“Kami belum memiliki Nasyi’atul ‘Aisyiyah.”
Kalimat itu sederhana. Namun bagi saya, kalimat tersebut bukan sekadar pernyataan tentang alasan belum terbentuknya sebuah organisasi di tingkat ranting, melainkan menjadi pertanyaan yang lebih besar: ketika sebuah gerakan memiliki cita-cita panjang, siapa yang bertanggung jawab menyiapkan generasi untuk melanjutkannya?
Pertanyaan itu muncul ketika Pimpinan Cabang Nasyiatul ‘Aisyiyah Blimbing mengadakan lomba antar-ranting pada pertengahan Juli 2026 lalu. Dari 33 ranting ‘Aisyiyah yang sudah berdiri, terdapat 15 ranting Nasyi’atul ‘Aisyiyah (NA) ikut berpartisipasi. Ranting yang tidak berpartisipasi bukan berarti tidak memiliki NA. Ada beberapa ranting yang NA-nya sudah terbentuk tetapi mati suri, sementara sebagian lainnya memang belum pernah membentuk NA. Lalu, apakah masalahnya karena tidak ada perempuan muda? Saya rasa bukan.
Perempuan muda banyak yang berkiprah di sekolah, kampus, tempat kerja, Amal Usaha Muhammadiyah-‘Aisyiyah, komunitas, dan sebagai ibu rumah tangga. Mereka memiliki kemampuan, minat, keresahan, dan gagasan. Dukungan dari ‘Aisyiyah pun kuat, sehingga pada periode ini terbentuk dua ranting baru dan beberapa ranting ada yang menghidupkan kembali NA-nya. Kalau perempuan mudanya ada dan dukungannya juga ada, lalu di mana persoalannya?
Tantangan Kaderisasi Nasyi’atul ‘Aisyiyah di Akar Rumput
Di sinilah saya melihat ada dua persoalan yang saling berkaitan:
- Kesenjangan AntargenerasiMenyadari bahwa rentang (range) usia anggota NA cukup besar, yaitu mulai dari 17–40 tahun. Bukan sekadar perbedaan usia, melainkan perbedaan pengalaman, cara berkomunikasi, cara melihat organisasi, dan cara memaknai keterlibatan. Nilai perjuangannya mungkin sama, tetapi cara generasi muda menemukan ruang untuk berkontribusi bisa berbeda.
- Pemahaman Fungsi Organisasi di Akar RumputPemahaman tentang Nasyi’atul ‘Aisyiyah di tingkat akar rumput masih dapat menjadi lebih luas. NA jangan hanya dipahami sebagai tempat menjalankan kegiatan atau membentuk kepengurusan, melainkan sebagai ruang kaderisasi dan aktualisasi perempuan muda. Ketika NA hanya hadir sebagai struktur organisasi, perempuan muda yang memiliki potensi tetapi tidak merasa cocok dengan pola kegiatan yang ada bisa saja tidak pernah menemukan alasan untuk terlibat.
Di titik inilah saya menawarkan gagasan peran generasi tanggung sebagai tongkat estafet.
Peran Strategis Generasi Tanggung dalam Kaderisasi
“Tanggung” biasanya dipahami sebagai sesuatu yang belum selesai atau berada di tengah-tengah. Namun, saya ingin memberi makna yang berbeda. Generasi tanggung adalah generasi yang berada di antara dua ruang kaderisasi (senior di Nasyiatul ‘Aisyiyah, tetapi masih junior ketika memasuki ‘Aisyiyah). Mereka pernah mengalami proses menjadi kader muda, tetapi kini mulai memasuki fase untuk menyiapkan generasi setelahnya.
Menurut saya, posisi ini bukan kelemahan. Justru inilah kekuatan yang sering belum dimanfaatkan.
Generasi Tanggung memahami bagaimana rasanya menjadi kader muda karena mereka pernah berada di sana. Pada saat yang sama, mereka mulai memahami arah, budaya, dan jejaring ‘Aisyiyah. Mereka dapat berbicara kepada generasi muda tanpa kehilangan arah gerakan. Mereka juga dapat menjadi penghubung pengalaman antara NA dan ‘Aisyiyah.
Karena itu, Generasi Tanggung perlu diberi peran sebagai penggerak sistem kaderisasi di tingkat akar rumput. Mereka bukan struktur baru dan bukan kelompok yang berdiri di luar organisasi. Mereka adalah kader yang dipersiapkan untuk membantu menerjemahkan arah kaderisasi ‘Aisyiyah dan NA ke dalam sistem yang sesuai dengan kebutuhan.
Kriteria dan Profil Generasi Tanggung
Dalam gagasan ini, calon Generasi Tanggung dapat dipetakan dari kader yang:
- Telah aktif menjadi pengurus NA minimal dua periode,
- Berusia di atas 30 tahun sebagai salah satu indikator kematangan pengalaman,
- Telah menjadi anggota ‘Aisyiyah,
- Aktif di Amal Usaha Muhammadiyah-‘Aisyiyah,
- Mampu menggerakkan kader,
- Memiliki kemampuan mentoring, dan
- Memiliki komitmen kuat terhadap Persyarikatan.
Kriteria tersebut bukan untuk menciptakan kelompok eksklusif, melainkan untuk menemukan kader yang memiliki cukup pengalaman dan kapasitas untuk menumbuhkan orang lain.
Langkah Merekonstruksi Sistem Kaderisasi Akar Rumput
Lalu, apa yang dilakukan Generasi Tanggung?
Mereka membangun sistem kaderisasi yang dimulai dari anggota menuju kegiatan, bukan dari kegiatan menuju anggota.
1. Pemetaan Potensi dan Kebutuhan Perempuan Muda
Langkah pertama adalah memetakan perempuan muda di sekitar ranting:
- Siapa mereka?
- Apa fase kehidupannya?
- Apa minat dan potensinya?
- Apa yang mereka butuhkan?
- Apa hambatan yang membuat mereka belum terlibat?
Setelah mengenal mereka, barulah dicari titik temu dengan gerakan. Perempuan yang memiliki minat pada kewirausahaan dapat diberi ruang mengembangkan usaha. Mereka yang tertarik pada isu lingkungan dapat dilibatkan dalam gerakan lingkungan. Mereka yang memiliki kemampuan digital dapat menjadi penggerak literasi digital. Ibu muda dapat memiliki ruang belajar dan berbagi tentang keluarga.
Dengan cara ini, kegiatan tidak lagi dibuat hanya karena “program harus ada”, melainkan karena ada manusia yang membutuhkan ruang untuk tumbuh.
2. Kegiatan sebagai Laboratorium Kaderisasi
Namun, kegiatan bukan tujuan akhirnya. Kegiatan adalah laboratorium kaderisasi. Di dalamnya, anggota tidak hanya menjadi peserta, tetapi diberi kesempatan menjadi pelaksana, koordinator, pengambil keputusan, pemimpin, hingga mentor. Mereka belajar bukan hanya bagaimana membuat sebuah acara, melainkan bagaimana mengambil tanggung jawab, menyelesaikan masalah, bekerja bersama, dan menggerakkan orang lain.
Pada tahap inilah Generasi Tanggung berperan sebagai pendamping sekaligus pemberi ruang. Mereka tidak mengambil alih pekerjaan kader muda. Justru mereka perlahan melepaskan kendali agar kader baru memiliki kesempatan untuk mencoba:
$$\text{Peserta} \longrightarrow \text{Pelaksana} \longrightarrow \text{Koordinator} \longrightarrow \text{Penggerak} \longrightarrow \text{Mentor}$$
Dengan demikian, tujuan utama gagasan ini bukan sekadar menambah jumlah ranting NA. Tujuannya adalah membangun sistem kaderisasi akar rumput yang mampu mengubah perempuan muda dari sekadar potensi menjadi penggerak, lalu memastikan penggerak tersebut mampu melahirkan penggerak berikutnya.
Evaluasi dan Indikator Keberhasilan
Karena ini merupakan gagasan, sistem tersebut perlu diuji dan dievaluasi. Ukuran keberhasilannya tidak cukup berupa jumlah kegiatan atau banyaknya peserta. Yang perlu dilihat adalah pertumbuhan peran kader: apakah mereka mulai terlibat, mengambil tanggung jawab, memimpin, menggerakkan orang lain, dan melakukan mentoring.
Ukuran paling pentingnya adalah keberlanjutan. Ketika satu generasi mulai mundur, apakah sudah ada generasi berikutnya yang siap bergerak? Jika jawabannya belum, berarti kaderisasi masih bergantung pada individu.
Mungkin suatu hari tidak ada lagi Pimpinan Ranting ‘Aisyiyah yang berkata, “Kami belum memiliki Nasyiatul ‘Aisyiyah,” karena setiap ranting sudah memiliki sistem untuk menemukan perempuan mudanya, memahami kebutuhannya, memberikan ruang untuk berkembang, dan menghubungkannya dengan gerakan.
Saya percaya kita tidak selalu kekurangan penerus, melainkan kekurangan sistem yang membuat penerus itu tumbuh. Maka dari itu, Generasi Tanggung tidak seharusnya menjadi generasi yang hanya menunggu giliran menerima estafet. Mereka harus menjadi generasi yang menyiapkan tangan berikutnya. Sebab, estafet gerakan bukan sekadar tentang siapa yang menggantikan siapa, melainkan tentang siapa yang menyiapkan siapa untuk melanjutkan perjuangan. Ketika setiap generasi mampu menyiapkan generasi berikutnya, estafet tidak lagi berjalan dengan jeda.
Biodata Penulis
apt. Fauzia Nur Laili, M.M.
Email: [email protected]
Penulis merupakan pegiat pendidikan dan pemberdayaan masyarakat. Aktivitasnya banyak bersinggungan dengan dunia pesantren, pendidikan, dan gerakan perempuan muda melalui keterlibatan dalam pengembangan program di PPTQ Shirathunnajah dan Nasyiatul ‘Aisyiyah Cabang Blimbing. Penulis adalah representasi generasi tanggung yang memilih berpijak pada dua organisasi, yaitu ‘Aisyiyah dan Nasyi’atul ‘Aisyiyah. Baginya, gagasan yang baik adalah gagasan yang mampu menjembatani nilai, kebutuhan zaman, dan perubahan nyata di masyarakat. Gagasan yang baik adalah gagasan yang bisa diwujudkan.
